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sexta-feira, 2 de novembro de 2012

PIM PRONTO MODELO DO CURSO DE GESTÃO DA TECNOLOGIA


                 INTRODUÇÃO.


                No ano de 1988 a Rede de Fast Food Habib’s inaugurou sua primeira loja em São Paulo, hoje com o sistema de franquias, a empresa já possui presença em todo país.
                  O Habib’s possui fortes atributos em termos de localização de suas lojas e um mix de produtos amplo, e cabe lembrar que foi em decorrência de uma insistente campanha de marketing que anunciava que seus preços começavam com “Zero”, que todo o posicionamento do Habib’s foi construído nos últimos oito anos. Ela é claramente uma rede que foca nas classes B, C e D, altamente sensível em termos de preços. Apóia a sua estratégia em uma gestão eficaz de custos e é altamente promocional, sempre focando em preços como principal argumento de venda, o que já nos leva a propor e justificar que este seja um ótimo case para a disciplina de estatistica aplicada, onde uma das exigências do manual é que se demonstre como se dá um sistema de custeio como o sistema ABC.
                  Outro ponto crucial que faz com que a marca se destaque e tenha mais uma razão justificadora para seu uso em nosso pim, seja o fato de que seus balanços financeiros e geração de receita vem crescendo ano a ano, motivando um belo cenário para estudarmos descrições de contabilidade e aplicação das teorias da contabilidade moderna e os principais indicadores desta terminologia da administração de empresas contemporânea.






 PINS COM CONTEÚDO - DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS, ESTATISTICA APLICADA E CONTABILIDADE.


 MODELO ESTUDO DE CASO HABIB'S.


  1. DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Entre várias ações estratégicas da área de Recursos Humanos, uma delas é identificar através de pesquisa da realização de pesquisa de clima, o nível de satisfação do colaborador, inclusive, no aspecto liderança. Isso foi constado na prática pelo Grupo Habib's que a partir da aplicação dessa ferramenta que possibilita a mensuração de vários indicadores corporativos, através da Universidade Corporativa, instituiu oficialmente o Programa de Desenvolvimento de Lideranças (PDL), em setembro de 2009.
Na oportunidade, a organização constatou que a construção de um clima de alto desempenho refletia na qualidade da liderança. Somando-se a isso, considerou-se ainda que o cenário de competitividade que as empresas enfrentam, busca líderes comprometidos com o incremento de resultados, que saibam atuar de forma integrada com todos os parceiros da estrutura, que estimulem constantemente o crescimento de suas equipes, sejam proativos e inovadores e proporcionem um clima organizacional de alto desempenho.
O Grupo Habib's possui 22 anos no mercado. Conta com 305 lojas no Brasil, em 15 Estados e no Distrito Federal. Por duas vezes foi eleita a Melhor Franquia do Ano, pela ABF - Associação Brasileira de Franquia. Conquistou quatro prêmios "Consumidor Moderno de Excelência em Serviços ao Cliente" e por três vezes foi escolhida como a Melhor Fast Food, no Prêmio Alshop Visa. Conta com 130 milhões de consumidores ao ano, 15 mil funcionários diretos e 12 centrais de produção.
De acordo com Ana Lúcia Rocha, responsável pela coordenação do Programa de Desenvolvimento de Lideranças em todo o Brasil, um líder bem preparado, consciente de suas responsabilidades motiva para o resultado, apoia o crescimento da equipe, introduz novos processos e tecnologias, proporciona o crescimento da empresa e garante competitividade. Diante disso, o programa idealizado por Ana Paula Cesar, diretora de Recursos Humanos objetivou: promover a disseminação e fortalecimento dos valores da Rede Habib's; despertar e reforçar comportamentos e atitudes como alicerce para o crescimento do negócio; bem como oferecer um Plano de Crescimento aos profissionais que fazem a Gestão de Pessoas, ajudando-os a desempenharem seus papeis de forma sistêmica e integrada para fazer a diferença nos tempos de grandes desafios.
O HABIB no contexto de desenvolvimento de recursos humanos nos últimos três anos vem desenvolvendo novos tipos de posturas, tendo em vista que a companhia contratou mais de 8000 novos colaboradores para atender a demanda crescente de abertura de novas filiais e lojas franqueadas, vem visando uma politica de desenvolvimento de recursos humanos apregoada a Santana (2007) que tem como principais premissas refazer as formas como a empresa atua em prol dos relacionamentos de melhora na preparação e disposição preparatória de seus colaboradores:

a) reformulação organizacional do sistema de DRH:
— criação do Departamento de Desenvolvimento de Recursos Humanos e Modernização Administrativa na Direção Geral e das Coordenadorias;
— definição de estrutura racional e funcionalmente ágil para as unidades operacionais do sistema de DRH;
           criação dos Centros Formadores de Pessoal de Nível Médio, a serem implantados a partir de Escolas de Auxiliares de Atendimento ao Público e Atendimento ao segmento primário de atuação em varejo alimenticio;

b) descentralização administrativa e disponibilidade orçamentária para dinamização das atividades de capacitação da organização

Ainda dirige-se a ideia de atrelar valor agregado ao que tange Crawford (1994) que acreditava em um processo de adaptação para obter um paradigma para levar a implantação de uma gestão lidima de desenvolvimento de recursos humanos, assim sendo, a empresa HABIB criou o seguinte panorama:

a) Criação de condições para utilização de toda a capacidade operacional própria do sistema de DRH:
sistematização da programação e orçamentação de atividades a serem realizadas;
aquisição/produção de materiais e equipamentos de auxílio didático;
definição de incentivos ao desempenho das funções de preceptoria, supervisão e coordenação de atividades ou programas de DRH;
O desenvolvimento de recursos humanos a partir desses pressupostos, pode-se ser sedimentado e empreendido a partir da criação de um projeto de qualidade para recursos humanos, este projeto é uma metodologia que envolve entre outras coisas:

a) Processos de agregar pessoas: utilizado para inclusão de novas pessoas na empresa, através do Recrutamento e Seleção;

b) Processos de desenvolver pessoas: utilizados para capacitação e incrementação do desenvolvimento profissional e pessoal, por meio de treinamentos;

c) Processos de recompensar pessoas: utilizado para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais, através da remuneração e dos benefícios e serviços;

d) Processos de aplicar pessoas: utilizado para o desenho das atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho, por meio do Desenho de Cargos, da Avaliação de Desempenho e da Cultura Organizacional;

e) Processos de manter pessoas: utilizado para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das pessoas, através de Higiene; Segurança e Qualidade de Vida. (ALBUQUERQUE e OLIVEIRA, 2001, p.21).

AGREGAR PESSOAS NA HABIB:

Este processo relacionado ao recrutamento e seleção no HABIB'S ocorre a partir do momento de escolha das fontes de recrutamento (CHIAVENATO, 1999), hoje podemos citar diversas, mas as mais marcantes e que mais interessam o HABIB'S são às agências de emprego e a divulgação de vagas em mídias, especialmente populares e acessíveis a públicos alvos de perfil de contratados (Pessoas entre 18 a 25 anos) mais recrutadas na empresa, por exemplo, jornais e tablóides (JORNAIS POPULARES) e revistas.

Ou ainda internamente quando um colaborador indica uma pessoa para um cargo ou um dirigente convoca alguém que esteja em outra empresa, por exemplo.

Não é só identificar os perfis dos colaboradores buscados ou confiar em experiencias internas indicadoras para os melhores profissionais, é preciso também dividir a porcentagem de exploração das fontes recrutadoras, conforme citado e apontado várias vezes durante o estudo de Chiavenato (2000), este moldou até um quadro comparativo com vantagens e desvantagens entre recrutamento interno e recrutamento externo, conforme notório e ilustrativo abaixo:

“o recrutamento externo também tem vantagens, principalmente no tocante à renovação de idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias renovadoras para a organização. Uma outra vantagem reside no fato  de que muitas vezes os funcionários detêm potencial para ocupar um novo cargo, mas não
a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo”.

, o recrutamento interno traz  vantagens tais como: A) a proximidade: por já estar integrado à empresa, o aspirante ao posto de trabalho que atua na organização torna-se um candidato em potencial com maiores possibilidades de êxito no preenchimento da vaga anunciada pela companhia. B) economia: com o recrutamento interno, as despesas com anúncios e agências deixam de existir,  tornando seus custos bem menores em relação ao recrutamento externo. C) rapidez: pela proximidade e identificação dos candidatos entre os vários quadros de pessoal da própria organização, o preenchimento de vagas disponíveis torna-se mais rápido. D) conhecimento: com o recrutamento interno, há deficiências e limitações como em qualquer meio de recrutamento de referências de empregos anteriores. E) promoção: é uma oportunidade de fazer carreira na empresa, gerando interesse por parte dos empregados no sentido de preencher tais vagas. F) o aumento do moral de trabalho: uma empresa que realiza o recrutamento interno gera uma perspectiva de progredir profissionalmente, que é sem dúvida, uma das grandes ferramentas de motivação profissional.

Pela maturidade de desenvolvimento de recursos humanos no HABIB'S hoje 65% dos processos de recrutamento são internos e apontam para um prospecto de plano de carreira já estabelecido, onde colaboradores suprem cargos superiores carentes sendo promovidos e dando sua experiência em cargos anteriores ao cargo acima atual.

Isso traz uma economia de aproximadamente 30% aos caixas da empresa e ainda traz mais de 55% de produtividade as lojas franqueadas e estabelecimentos HABIB'S.

Quando não é possível se recrutar internamente, a empresa otimiza seu recrutamento externo, empreendendo uma politica de recrutamento externo que valoriza entre outras coisas alguns fatores elementares ditados por estudo proativo de Robbins (2001), onde os seguintes métodos a serem empregados e que são usados em 47,8% dos processos de seleção externa são usados e por isso prontificou-se adotá-los também pelo HABIB'S:

3)           Entrevista estruturada e/ou por Competências: realizar entrevista estruturada e direcionada às competências necessárias do cargo, para identificar se o candidato possui tais competências.

HABIB usa um processo de comunicação dinamico entre entrevistador e membros da supervisão de recursos humanos com os candidatos, tais entrevistas devem durar entre meia hora a uma hora para conhecer aprofundadamente o candidato.

A empresa preocupa-se com a contextualização e todo tipo de informação do candidato, o que permitirá extrair em tal entrevista alguns pontos cruciais para conhecer a fundo o candidato, tais como se citam em:

1.      Dados biográficos: trata-se de uma confirmação, atualização ou complemento de informação demonstrada no curriculo do candidato
2.      Formação escolar e técnica: consiste em averiguar a formação do candidato, o quanto se esforça e empenha para adquirir formação e como esta foi financiada.
3.      Experiência/história profissional: trata-se de averiguar as actividades profissionais exercidas ou como decorreu o estágio se o candidato ainda não tiver experiência profissional. O porquê de uma eventual mudança de emprego e como vivenciou a experiência.
4.      Factores pessoais para satisfação: procura-se averiguar os fatores que maior satisfação profissional proporciona ao candidato, assim como as tarefas realiza­das e a satisfação que estas proporcionaram durante todas suas experiências profissionaisd datadas até aquele m,omento.
5.      Situação familiar: trata-se de identificar um eventual aspecto impedidor do desempenho da função. Dado à delicadeza desta temática, as questões a colocar devem ser única e exclusivamente pertinentes para a selecção, sendo que deverão ser abertas para que seja o candidato a decidir o grau de intimidade que quer revelar.
6.      Atividades exteriores ao trabalho: procura-se abordar os hobbies do candidato, pois estes mostram a maneira de ser do indivíduo. Quer estejam ou não relacionados com a atividade profissional do indivíduo, as causas dos hobbies podem dar informação mais importante que os próprios hobbies per si.
7.      Qualidades exigidas à função: trata-se de procurar saber como o candidato analisa as situações, se é introvertido ou não e o seu nível de estabilidade emocional.

Todos estes fatores poderão falar que um candidato está apto a estar no ambiente oferecido pelo HABIB'S além disso, o conjunto de impressões de todos os candidatos pode ajudar também a empresa a ter um feedback do que os profissionais das áreas onde tem colaboradores esperam, tem no mercado externo, nível de satisfações, projeções profissionais futuras, entre outros pontos não só para prover insumos para aplicar inovações no ambiente de trabalho dos já adaptados (Já contratados) como desses e de outros candidatos que podem fazer parte da equipe de recursos humanos da empresa.

4)           Dinâmicas em Grupo: aplicar dinâmica em grupo, que permita identificar nos candidatos, reações e características comportamentais diversas como: iniciativa, potencial criativo, objetividade, potencialidades, limitações, liderança, empatia, persuasão, integração, raciocínio lógico, comunicação verbal e expressão corporal, competitividade, valores humanos, ética, equilíbrio emocional, dentre outras...

5)           Testes Práticos: realizar testes práticos relacionados à área de atuação, para verificar o real conhecimento técnico do candidato para determinado cargo.
As provas de conhecimentos ou de capacidade são instrumentos que permitem medir “o grau de conhecimentos profissionais e técnicos exigidos pelo cargo” assim como o “grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas” (Chiavenato, 2000).
Estas provas podem ser classificadas quanto à forma como são aplicadas. Sendo assim, podem ser: a) provas orais, ou seja, são provas que se assemelham a uma entre­vista mas com a especificidade de as perguntas verbais serem específicas tendo o objec­tivo de obter respostas verbais também específicas; b) provas escritas, que são as provas aplicadas com perguntas escritas sendo as respostas dadas também por escrito; ou c) provas de realização, que são provas em que o candidato terá de executar um trabalho ou tarefa uniformemente e com limite de tempo.
Uma segunda classificação das provas de conhecimentos ou capacidade diz res­peito à área de conhecimentos abrangidos. Desta forma, as provas são classificadas em gerais ou específicas. As primeiras envolvem noções de cultura geral ou conhecimento geral, as segundas, envolvem conhecimentos técnicos e específicos relacionados com o cargo.
Por último, as provas de conhecimentos ou capacidade podem ainda ser classifica­das quanto à forma como são elaboradas. Sendo assim, podem ser provas tradicionais, objectivas ou mistas. As provas tradicionais são de tipo dissertivo, sendo por este motivo, constituídas por um número menor de questões e não requerem planeamento. As provas objectivas são estruturadas na forma de testes objectivos, sendo cuidadosamente planeadas a fim das perguntas serem transformadas em itens de testes. As provas mistas são constituídas por perguntas dissertivas e por itens de testes (Chiave­nato, 2000).

Servem para o HABIB'S também ter um feedback de quais tipos de aprimoramentos os profissionais atuais de seus principais segmentos de trabalho necessitam, a fim de
6) Testes de atenção concentrada: aplicar teste de atenção concentrada, para identificar os candidatos que tem facilidade de concentração, agilidade e que saibam trabalhar sobre pressão.

MANTER PESSOAS NO HABIB’S: A empresa em questão ainda acredita que a manutenção de pessoas numa empresa, ou seja, a retenção e fidelização dos colaboradores só é obtida através de políticas de melhora continua do ambiente de trabalho, criando novas formas de agradar e dar motivação aos colaboradores.

As teorias das necessidades é a mais respeitada pelos HABIB’S por isso seguindo essa prerrogativa oferece atualmente entre outras vantagens que levam a um processo de especial motivação:

- PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS BEM DEFINIDOS;

- REMUNERAÇÃO VARIÁVEL ADICIONAL;

- BONIFICAÇÃO E PREMIAÇÕES PARA COLABORADORES QUE SE DESTACAREM;

- FÉRIAS EXTRAS SEM PRECISAR COMPLETAR CERTO TEMPO DE CASA.

Além disso, a empresa preocupa-se em aplicar pesquisas constantemente com os colaboradores para saber quais pontos que melhor fazem com que percebam na organização alguma forma de satisfação, conforme descrito em tabelas a seguir:




APERFEIÇOAR PESSOAS NO HABIB’S: A empresa busca através de diversas formas de treinamento e desenvolvimento in company e out company, sendo claro se encontrar os seguintes processos na seguinte empresa:

Atribuição de comissões = oportunidade para a pessoa participar de comissões de trabalho compartilhando da tomada de decisões, aprendendo com os outros e pesquisando problemas específicos da organização. Geralmente são atribuições temporárias e desafiadoras.

Estudo de caso = a pessoa se defronta com uma situação no qual deve ser analisada e solucionada. Permite diagnosticar um problema real, desenvolvendo habilidades de análise, comunicação e persuasão. Trata-se de aprender com a experimentação sobre a experiência passada, ainda que alguns casos sejam fictícios e elaborados sob medida para essa finalidade. Os cases são apropriados para o desenvolvimento de executivos, a sua aplicação coletiva é particularmente enriquecedora em face do debate sobre as diversas possibilidades oferecidas por sua “realidade”.

Jogos de empresa = equipes competem umas com as outras, tomando decisões a respeito de situações reais ou simuladas. Destinados essencialmente ao público executivo (mas não exclusivamente), os jogos de são simulações de negócios que podem representar desde uma disciplina ou função definida até a completa dinâmica empresarial. Constituem-se situações bastante envolventes nas quais os aspectos lúcidos e de competição estão fortemente presentes. Um ponto de atenção é a possibilidade, sempre presente em grupos muito agressivos, de a competição sobrepujar e inibir os demais aspectos, empobrecendo os resultados efetivos e de aprendizagem. Por essa razão, a habilidade e o preparo do condutor são fundamentais para assegurar o foco nos propósitos do jogo.

Centro de desenvolvimento interno = é o caso da educação corporativa ou universidade corporativa, que preocupa-se não somente com o fator qualificar, mas também com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de trabalho. Sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional é o que há de comum entre as empresas que adotam Universidade Corporativa. Essas empresas estão transformando suas salas de aula corporativas em infra-estruturas de aprendizagem, em que o objetivo é desenvolver meios de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados
globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes internos e principalmente externos e impulsionar a organização para um novo futuro. É nessa visão que o processo de aprendizagem tem como prioridade o conhecimento da organização como um todo.

Coaching = é um processo com início, meio e fim, definido em comum acordo entre o coach (profissional) e o coachee (cliente) de acordo com a meta desejada pelo cliente, onde o coach o apoia na busca de realizar metas de curto, médio e longo prazo, através da identificação e uso das competências
desenvolvidas, como também do reconhecimento e superação de suas fragilidades.
O coach (treinador, numa tradução à letra) atua encorajando e/ou motivando o seu cliente, procurando transmitir-lhe capacidades ou técnicas que melhorem as suas competências profissionais ou pessoais, visando a satisfação de objetivos definidos por ambos, tranformando-os em metas desafiantes através de um Plano de Ações.

Programa de trainees = planejar o capital humano em longo prazo. Os integrantes desenvolvem um estagio programado, recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da empresa, participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são monitorados e avaliados continuamente quanto ao seu desempenho. Geralmente são recém-formados ou estão no último ou penúltimo ano de sua formação.

Programas de estágio = formação de funcionários com escolaridade de nível técnico ou superior, têm como principais vantagens à relação custo-benefício e a possibilidade de preparação de profissionais com a “cara” da empresa. Um alerta importante: muitas empresas têm utilizado o conceito de estagiário não na concepção legítima de formação e preparação profissional, “mas simplesmente como mão-de-obra barata”, na medida em que isso não compromete seu quadro de pessoal nem seu orçamento de despesas. Essa prática é deplorável, principalmente em uma conjuntura em que os jovens têm poucas oportunidades de ingresso no mercado de trabalho e, em decorrência, submetem-se, sem contestação, a esse tipo de oportunismo.

Programa de integração de novos colaboradores = preparação de funcionários recém-admitidos e pode ser decisivo para a garantia de rápida produtividade, manutenção do nível de motivação e redução da rotatividade durante o período inicial.

Rotação no trabalho (job rotation) = excelente método de desenvolvimento ou preparação de profissionais com vistas à carreira, eficaz no desenvolvimento de executivos de organizações em que existe preocupação explícita com a sucessão dos ocupantes de posições estratégicas. Um job rotation eficiente deve ser planejado, ter duração de no mínimo seis meses e tornar possível aos envolvidos assumir, de fato, as novas funções.

Cursos regulares = Os cursos regulares servem como treinamento com ênfase na atualização profissional e também como desenvolvimento. Podem atender a todos os públicos, sendo mais adequado para os profissionais da base da organização, até o nível de média gerência. Para sua eficácia, são cruciais bons levantamentos de necessidades e uma definição precisa dos resultados esperados, evitando-se, dessa maneira, a aplicação de remédios errados e o conseqüente desperdício de recursos.


































3.            CONTABILIDADE.

ESTUDO DOS BALANÇOS E DEMONSTRATIVOS DA EMPRESA. (MARION, 1996).





    3.2.1. Participação de Capitais de Terceiros. (MARION, 1998).

Através deste índice podemos observar qual a proporção entre capitais de terceiros (ACIONISTAS, SÓCIOS, BANCOS E INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS) e patrimônio líquido usado por uma organização, este conceito ditado por Guerreiro (1989) e que posteriormente Matarazzo (2003) cunhou de modo explicativo nada mais é que um meio de dimensionar o que é patrimônio alavancado e patrimônio não alavancado.

O índice de participação de capitais de terceiros relaciona,
portanto as duas fontes de recursos da empresa, ou seja,
Capitais próprios e capitais de terceiros. É um indicador de
risco ou de dependência a terceiros por parte da empresa.
Também pode ser chamado índice de grau de endividamento .
Do ponto de vista estritamente financeiro, quanto maior a
relação capitais terceiros/ patrimônio liquido menor a liberdade
de decisões financeiras da empresa ou maior a dependência a
esses terceiros, e do ponto de vista de obtenção de lucro, pode
ser vantajoso para a empresa trabalhar com capitais de
terceiros, se a remuneração paga a esses capitais de terceiros
for menor do que o lucro conseguido com a sua aplicação nos
negócios (MATARAZZO, 2003, p.160)


ANO 2010  => Capitais de Terceiros x 100 = 29.213,72 x 100 = 175,36%
Patrimônio Líquido 16.658,86
Análise: Isso demonstra que para cada R$100,00 de capital próprio investido, R$175,36 a empresa tomou de capitais de terceiros ou teve integralizar outros valores.

ANO 2011 => Capitais de Terceiros x 100 = 39.645,12 x 100 = 146,10%
Patrimônio Líquido 27.135,25

Análise: Isso representa que para cada R$100,00 de capital próprio investido, R$146,10 a empresa tomou de capitais de terceiros, sendo neste exercício mais sustentável e menos depende para compor e criar grau alto de endividamento ou obrigação de pagamento de dividendos futuros.

Evolução: Houve redução da participação do capital de terceiros que é positivo para empresa, tendo em vista uma menor dependência pelo capital de terceiros e maior liberdade nas decisões financeiras, quando isso ocorre é evidente que a saúde financeira da empresa neste ponto melhorou assazmente de acordo com a tônica visionária de literatura de Garrison e Norren (2001).

         3.2.2. COMPOSIÇÃO DO ENDIVIDAMENTO DA EMPRESA. (CREPALDI, 2006).

Algumas variáveis que são decisivas para definição da capacidade de endividamento são: geração de recursos, liquidez e renovação. (DIAS FILHO, 2000).
         
Logo após de conhecer o grau de participação de capitais de terceiros é saber qual a composição dessas dividas, uma coisa é ter dividas de curto prazo que precisa ser pagas com recursos possuídos hoje; outra situação é possuir dividas a longo prazo, pois a empresa dispõe de tempo para gerar recursos para pagar essas dividas. (MATARAZZO, 2003, p.161)

ANO 2010 => Passivo Circulante l x 100 = 27.376,41 x 100 = 93,71%
Capitais de Terceiros 29.213,72
Análise: Isso representa que do total de obrigações da empresa, 93,71% são para um curto prazo.

ANO 2011=> Passivo Circulante l x 100 = 37.349,63 x 100 = 94,21%
Capitais de Terceiros 39.645,12
Análise: Isso representa que do total de obrigações da empresa, 94,21% são para curto prazo.

Evolução:Ocorreu aumento no índice de composição de endividamento, sendo que para a organização, quanto menor for tal índice, menor seria suas obrigações relacionadas a curto prazo, tendo tempo maior para geração de recursos para movimentar caixa, fazer investimentos e outros sem comprometer a acumulação dos recursos vigentes.

3.2.3. Imobilização do Patrimônio Líquido (ANTHONY, 1976).

O referido índice demonstra o investimento realizado pela empresa em ativos classificados como permanentes, ou seja, aplicações financeiras para gerar multiplicação ou aumento seguro das sobras lucrativas geradas pela organização:

As aplicações dos recursos do Patrimônio Liquido são mutuamente exclusivas do Ativo Permanente e do Ativo Circulante. Quanto mais a empresa investir no ativo Permanente, menos recursos próprios sobrarão para o ativo Circulante e, em conseqüência, maior será a dependência a capitais de terceiros para o financiamento do Ativo Circulante (MATARAZZO, 2003, p.162).


ANO 2010 => Ativo Permanente l x 100 = 8.158,35 l x 100 = 48,97%
Patrimônio Líquido 16.658,86

Análise: Isso representa que para cada R$100,00 do Patrimônio Líquido,
R$48,97 foram aplicados em alguma forma de Ativo Permanente.

O ideal neste caso será a empresa dispor do Patrimônio Líquido suficiente para cobrir através do Ativo Permanente e ainda sobrar uma parcela suficiente para financiar o ativo para obtenção de empréstimos ou linhas de Crédito com garantia real.

ANO 2011 => Ativo Permanente l x 100 = 19.122,33 l x 100 = 70,47%
Patrimônio Líquido 27.135,25

Análise: Isso representa que para cada R$100,00 do Patrimônio Líquido,
R$70,47 foram aplicados no Ativo Permanente.


Evolução A imobilização do Patrimônio Líquido teve um crescimento na faixa de  21,5% de 2010 para 2011, podemos concluir então que aumentou o investimento em Ativo Permanente, sobrando assim menos recursos próprios no Ativo Circulante, notando-se um claro quadro de dependência por capital de terceiros mesmo tendo muita liquidez e caixa em investimentos.

3.2.4. LIQUIDEZ GERAL.

De acordo com Braga (1995, p.29), “Deixando de liquidar seus compromissos financeiros nas datas convencionadas, a empresa sofrerá restrições de crédito e terá dificuldades na manutenção do ritmo normal de suas operações”.
Por isso existe o índice para apontar a liquidez geral como um método de prospecção de como está a capacidade da empresa em honrar seus compromissos realizáveis no longo prazo e como isso afetaria as operações de curto e médio prazo. (FAVERO, 1997, p.74).

ANO 2010 =>AC + RLP = 36.070,32 + 1.643,91 = 1,29
PC + ELP 27.376,41 + 1.837,31

Análise: A empresa possui neste momento R$1,29 no Ativo Circulante e Realizável a Longo Prazo para cada R$1,00 de dívida total. Isso simboliza notoriamente  que a empresa possui obrigações a curto e longo prazo menores que os direitos a curto e longo prazo, gerando uma folga financeira de R$0,29. Em outras palavras: para cada R$1,00 de obrigações a curto e longo prazo, ou melhor, a empresa possui R$1,29 de direitos a curto e longo prazo

ANO 2011 =>AC + RLP = 46.110,64 + 1.547,40 = 1,94
PC + ELP 37.349,63 + 2.295,49

Análise: A empresa possui hoje R$1,94 no Ativo Circulante e Realizável a Longo Prazo para cada R$1,00 de dívida total. Isso representa que a empresa possui obrigações a curto e longo prazo menores que os direitos a curto e longo prazo, gerando uma folga financeira de R$0,94. Em outras palavras estaríamos asseverando que para cada R$1,00 de obrigações a curto e longo prazo, a empresa possui R$1,94 de direitos a curto e longo prazo.

Evolução: De 2010 para 2011 a empresa aumentou sua folga financeira, o que é extremamente vantajoso em todos os sentidos, já que pode saldar suas obrigações e ainda ter uma margem de segurança ou reserva financeira para manter saudavelmente suas operações.

3.2.5. LIQUIDEZ CORRENTE.

Um baixo índice de liquidez pode significar que a empresa irá enfrentar problemas para honrar seus compromissos de curto prazo; por outro lado, um altíssimo índice de liquidez corrente pode significar que a empresa tem uma grande quantidade de recursos alocados em ativos não produtivos e por isso tem capital ocioso.
Matarazzo (2003, p.286) relata que, “quanto maior o índice de Liquidez  Corrente maior a independência da empresa em relação aos credores e maior a sua capacidade de enfrentar crises e dificuldades inesperadas.”

ANO 2010 => AC = 36.070,32 = 1,32
PC 27.376,41

Análise: A empresa possui R$1,32 no Ativo Circulante para cada R$1,00 de Passivo Circulante. Em outras palavras: para cada R$1,00 de obrigações a curto prazo, a empresa possui R$1,32 de direitos a curto prazo, gerando uma folga financeira de R$0,32.

ANO 2011 => AC = 46.110,64 = 1,23
PC 37.349,63

Análise: A empresa possui R$1,23 no Ativo Circulante para cada R$1,00 de Passivo Circulante. Em outras palavras: para cada R$1,00 de obrigações a curto prazo, a empresa possui R$1,23 de direitos a curto prazo, gerando uma
folga financeira de R$0,23.

Evolução: A empresa reduziu o seu índice de Liquidez Corrente de um ano para o outro, este não é um sinal favorável integralmente, contudo mesmo com essa queda ela continua com uma folga financeira significativa.






























04. ESTATISTICA APLICADA.

Não foi apresentado nenhuma forma de metodologia relacionada a sistema de custeio ou uso corrente da estatística aplicada.































 CONSIDERAÇÕES FINAIS:

Concluimos que a empresa HABIB’S tem um ótimo sistema para desenvolvimento de recursos humanos, privilegiando dois itens elementares da qualidade de vida no trabalho e caminhos para melhorar quaisquer formas de produtividade via capital humano, pois investe em métodos de retenção de colaboradores que valorizam o feedback e a aproximação do atendimento aos perfis dos candidatos, realização de espelho e formas de saber quem são os candidatos aos cargos oferecidos, entre outros pontos.

Além disso, investe em benefícios que atendem as chamadas teorias das necessidades, onde o maior numero de privilégios levam os sujeitos a terem um melhor entendimento e acesso a direitos e benesses que melhoram não só sua motivação, mas também seu status de confortos que levam ele a trabalhar melhor.

Também se estabelece formatos de treinamentos mais compactos e que levam a um melhor fluxo de preparação dos colaboradores de modo flexível de fato.

A contabilidade demonstrou a saúde financeira dessa instituição e propôs a nós absorver conhecimentos relativos à multidisciplinaridade e correlatividade paradigmática que leve a melhor compreensão de como os ativos e passivos evoluem nesta organização e como é descrito os processos relativos a medição dos graus de endividamento e liquidez da presente organização.




































REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:

ALBUQUERQUE, L. G.; OLIVEIRA, P. M. Competências ou cargos: uma análise das tendências das bases para o instrumental de recursos humanos. Cadernos de Pesquisa em Administração, São Paulo, v. 8, n. 4, out./dez. 2001. Disponível em: http://www.scielo.br/ Acesso em: 24 abr. 2009.

BRANDÃO, H. P.; Guimarães, T. A. Gestão de competências e gestão de desempenho. In: Wood Jr., T. (Coord.). Gestão empresarial: o fator humano. São Paulo: Atlas, 2002.

CHIAVENATO, I. ______. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. São Paulo: Campus, 1999.

______. Introdução à teoria geral da Administração. 6. ed., Rio de Janeiro: Campus, 2000.

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ROBBINS, Decenzo. Administração de Recursos Humanos. 6º ed. – Rio de Janeiro: LTC, 2001.

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